零售巨头沃尔玛的经营哲学-如何让顾客得到满意

零售本身就是一种感性的消费者行为,顾客做出的理性消费选择往往受到生活方式,民族传统等多种因素的综合影响。沃尔玛是全球最成功的零售巨头,它的魅力在于能够将消费者的感性思维在购物过程中无限放大,与其说沃尔玛是在经营商品,倒不如说它是在经营“人”的哲学,它发源于乡村,成就于世界。

越来越多的人认识到:"情商"对于一个人的成长和发展极为重要。工作中,也碰到不少人谈及制约自身发展的因素时,把情商(脾气差、暴躁等)列在首位。百度百科上对情商的解释为,主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。总的来讲,人与人之间的情商并无明显的先天差别,更多与后天的培养息息相关。是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。

  通常情况下,沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音,地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中,经理会大量接触基层的员工,了解他们的信息和对公司的建议,了解他们对商品销售走势的看法,对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路,倾听最基层员工的意见,沃尔玛总是能了解到最新的信息,从而及时作出调整。

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很长一段时间以来,组织的情商常常得到许多企业的重视,并不断的进行摸索和实际运用,一个较明显的事实是,优秀的企业,其组织情商都比较高,像谷歌、微软、Facebook、华为等。正如沃尔玛创始人山姆-沃尔顿所说,"激励你的员工,仅仅金钱和所有权是不够的,每天要经常想一些新的、较有趣的方法来激励他们。"在我的理解,这就是组织的情商。我们认为,企业运用情商科学参与管理将会是一个持续增长的势头,因为领导者们逐步地意识到,组织情商对绩效的影响,可以超过知识、技能和企业愿景。所以,一个组织越能引入高情商文化,就越能吸引到顶尖人才加入。据我的观察和思考,我认为以下一些方法可以较为有效的提升组织的情商。

  在下传上,沃尔玛做得同样很棒。老板山姆·沃尔顿强调:公司领导是员工的公仆。公仆领导,也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系,领导在整个支架的最基层,员工是中间的基石,顾客永远是放在第一位。领导为员工服务,员工为顾客服务。只有把“老板”伺候好了,员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人,其工作精神状态至关重要。因此,领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅,有了自豪感,就会更好地服务于顾客。

消费零售

一、视公司同事为合伙人,与他们分享你的利润,国外的很多公司很早以前就这么做了,像麦当芝、沃尔玛等。当沃尔玛拥有100多万员工的时候,沃尔玛的员工不被称为"雇员",而是被称为"合作人"或"合伙人"。山姆-沃尔顿提出:"关心自己的同事,他们就会关心你。"他说,你将他们视为合伙人的时候,作为回报,他们也把你当作一位合伙人。如果你愿意,仍然可以保持对公司的控制权,但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色,而不是高高在上的奴隶主。反观我们的很多民企,事实上官僚作风是比较明显的,曾经有个老板将他的员工定义为"一群快乐的奴隶"。他认为他给了员工饭碗,员工就应该是奴隶,或者当下有这样思想的老板还不少,我断定这样的思想迟早会断送他的公司,现在的80、90后基本上是不会为"三斗米折腰"的主,更不会将自己定位为"奴隶"。

  在沃尔玛,任何一个员工佩带的工牌上除了名字外,没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,见面就直呼其名,这种规定使员工们放下了包袱,分享到了平等分工的快乐,营造了一个上下平等的工作氛围。

如今,沃尔玛在全球27个国家拥有的门店超过10000家,连续多年占据世界500强榜首,是世界上最大的连锁零售公司。不可思议的是,只有短短五十多年历史的沃尔玛超过了许多像西尔斯这样的百年老字号,沃尔玛的成功创业故事激励了一代又一代的创业者。

二、坦诚地与员工交流与沟通。尽可能地同你的员工进行交流,他们知道的越多,理解就越深,对事情也就越关心。一旦他们开始关心,什么困难也不能阻挡他们。如果你不信任自己的同事,不让他们知道事情的全过程,他们会知道你没有真正把他们看作合作人。比如说,我们服务的有个做建筑工程的公司,老板决定让老员工们入股,但刚开始员工们就表现了自己的担忧:项目过程中会有一些灰色的支出,谁来监控呢?!我认为解决的办法就是坦诚的交流与沟通。

  沃尔顿还强调:员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会,每次开会,沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加,让他们看到公司的全貌,了解公司的理念、制度、成绩和问题,做到心中有数。每次股东大会结束后,沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上,沃尔顿与众多不同层次的员工聊天,大家畅所欲言,交流对工作的看法,提出对公司的建议,讨论公司的现状和未来。每次股东大会结束后,被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像,而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道,让每个员工都能了解到大会的每一个细节,做到对公司确实全面的了解。沃尔顿说:“我想通过这样的方式使我们团结得更紧密,使大家亲如一家,并为共同的目标而奋斗!”

关于沃尔玛成功的心灵鸡汤有很多,其实最重要的一点就是处理好人的关系。员工满意,顾客满意,管理层满意,当所有人都满意的时候什么样的企业不能成功?满意这个词语是一个很难量化的指标,但沃尔玛相信满意是可以传递的,最经典的就是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经提出的十步服务原则,即无论何时只要顾客在自己十步范围之内都必须主动看着顾客的眼睛打招呼,询问其是否需要帮忙。

三、领导者要感激你的同事为公司所做的每一件事。虽然现金或股票可以收买某种忠诚,但几乎所有的人都喜欢别人真情实意的感谢,感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢,特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。比如说,山姆-沃尔顿就一直在公司中寻找一切可以被赞扬的事,特别是员工常有那种不为人知的、默默的奉献。他不仅自己这样做,还要求沃尔玛的每一位经理人都这样做。他说,"当公司的员工有杰出表现时,公司应该知道,让员工了解自己对于公司来说十分重要。"

  正是这种视员工为合伙人的平等精神,造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中,沃尔玛的工资不是最高的,但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐,因为他们在沃尔玛是合伙人。

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四、成功要大庆,失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃,尽量放松,这样你周围的人也会放松,充满乐趣,经常地显示激情。当不幸失败时,穿一套戏装,唱一首傻呵呵的歌曲,其他人也会跟着你一起演唱。相信一点,公司不会有任何一个人希望看到失败的结果,并且,越是基层的员工越是担心、害怕失败,所以,领导者大可不必、更不该"雪上加霜"。2006年佩奇(谷歌创始人之一)大赞谢丽尔-桑德伯格因为失误而让谷歌赔掉了几百万美元的故事,如今已闻名遐迩。桑德伯格时任谷歌副总裁,负责自动广告系统的业务,当时她还没出任Facebook公司的首席运营官。"天啊,我真的很抱歉。"根据《财富》杂志的报道,桑德伯格对佩奇这样说。佩奇并没有斥责她,相反,他说:"我很高兴你犯了这个错误,因为我想经营的是一家高速运转、超负荷工作的公司,而不是一家过于谨慎、无所作为的公司。如果我们什么错误也没犯,只能说明我们还不够冒险。"

  平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富,同时给我们以无尽的启示:有平等才有交流,有平等才有忠诚,有平等才有效率,有平等才有竞争力。

沃尔玛

五、倾听公司中每一位员工的意见,想方设法广开言路。第一线的员工是真正与客户进行交流的人,只有他们才是知道实际情况的人。你要尽量了解他们所知道的事情。这是全面质量管理的内涵,比如,我们服务的一家餐饮公司,近2,000人,最近他们开始实行微信管理(可以不实名),员工们常常会第一时间把自己的想法发到朋友圈里,管理者也会在第一时间给予反馈。所以,领导者必须要能够倾听同事们告诉你的一切。

  弗里施定理

沃尔玛的经营哲学用到了许多的新颖经济学理论,影响了几代商业人。经营理念大众化,管理技术先进化,服务原则人性化是沃尔玛成功的三大特色,沃尔玛对自己很“吝啬”,但是对顾客很慷慨,因为沃尔玛的成长是扎根于朴实无华的乡村,即使沃尔玛今天已经是世界500强的零售巨头,它依然没有忘记自己的初心,”天天平价“的沃尔玛是平民百姓永远的家。

一直以来,人们都相信:公司间的竞争,归根结底是人才的竞争,而组织情商(氛围)则是留住人才的关键因素。比如说,像谷歌这样善待员工的公司,最好的人才都挤破头地想却那工作。将来,即使是国际级企业也会因为组织情商方面的欠缺而出现危机。因为员工和管理者都期待着在一个价值认同的环境里工作,他们会自动朝那样的公司聚拢。这倒并不是说低情商的企业一定会衰败,而是他们会在人才战中败下阵来。而人才流失将使得它们创新力不足,生产力低下。组织情商低,用简单粗暴的方式经营一个企业,只会止步不前。

  没有员工的满意,就没有顾客的满意。

让顾客满意首先要让员工满意。沃尔玛的人力资源方针采取的是“留住,发展,吸纳”的三步走战略,俗话说“想要攘外必先安内”,沃尔玛的企业价值体现在内部文化,山姆·沃尔顿曾说过,“培养员工就像是栽培花草树木,需要物质上的激励和精神上的鼓励为员工创造舒适的成长环境。”

  提出者:德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施

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  点评:有了员工满意,才有客户满意。

沃尔玛内部员工合伙人关系

  许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边,并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现,这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在?因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。

在沃尔玛内部,员工有强烈的归属感。管理者与员工的关系更像是合伙人关系,尽管名义上有职务大小的区分,但是每个人都是值得平等对待的伙伴关系,无论是总裁还是雇员都是一视同仁,没有特殊对待的礼遇。后期沃尔玛的员工合伙人计划落到实处,利润分享、雇员购股和损耗奖励等措施相继实施,在沃尔玛真正实现了责任共担,信息共享的合伙人共同体。

  在一条完整的服务价值链上,服务产生的价值是通过人,也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中,并对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客,则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此,加大对员工满意度与忠诚度的关注,是提升企业服务水平的有效措施。

沃尔玛有一套完善的终身培训机制,它的目的是帮助每一个员工真正实现自己的价值,而不仅仅是工作的机器。激发人的创造力比单纯驱使人的劳动力要重要的多,甚至还专门开设了沃尔顿零售商学院培养表现优秀的人才。因此,沃尔玛的离职率在所有零售百货公司中是最低的,即使员工离职了,在他的心中永远对沃尔玛怀有一份感激之情。

  企业光靠优厚的薪金、稳定的福利,很难长久地留住员工,让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作,在工作岗位上越做越开心,才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢?

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  赋予员工使命感,是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感,鼓舞企业员工去接纳公司的概念,分享公司管理者的感受及态度,认同公司的方向,并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入,更多地关心公司的成长。

保证对顾客满意

  韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分员工都坐过“厂长”的职位,工厂的向心力增强。工厂管理成效显著,开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

“保证满意”是沃尔玛对顾客最重要的承诺。顾客的满意更多的体现在其获得的服务价值,当然,物美价廉的商品是吸引顾客购物的基础,但是为顾客留下美好的购物体验才是沃尔玛营销的重心,不断满足顾客的需求,尝试新的服务项目,激发出顾客心中的满足感。

  让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员,并身体力行地做一回管理者,不仅可以充分调动他们的积极性和主动性,也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。

再看当下浮躁的初创企业,真正领悟到沃尔玛以人为本的思想精髓又有几个呢?我认为沃尔玛精神最值得创业公司学习的有以下几点:

  让员工满意的另一个重要方法,就是为员工创造各种发展自己的机会,对他们实行成长管理。企业是由员工组成的,企业的成功是建立在员工成功的基础之上的,企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上,企业和员工并不是对立的两个方面,如果能够从员工成长的角度管理,可以激发出员工发展自己能力的愿望,同时积极地提高并投入到工作中去。

1.要形成独树一帜的企业文化。企业文化是企业生存发展的灵魂,它代表着企业的价值观和精神信仰,沃尔玛的企业文化是创始人山姆·沃尔顿祖祖辈辈留下来的勤俭朴素之风是一脉相承的,创业公司没有创业文化就好比鱼儿游水没有方向,失去了前进的方向和动力的事业是不可能成功的。

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沃尔玛的经营哲学

2.把员工当成合作伙伴,倾听百家之言。沃尔玛对待自己的员工就跟对待顾客一样,在工作上大家是友好的同事,在生活中大家是亲密的伙伴。在公司发展规划上采取完全开放的谏言政策,无论何时何地,任何员工都可以随时发表自己的看法,团队凝聚力和员工归属感是创业公司不可或缺的。

3.做事业需要有精益求精的工匠精神。沃尔玛对人对事的工作态度都非常讲究细节,每一个成功的创业者往往是特立独行的的领导者,他们呈现给顾客的产品一定是自己认为最好的东西,坚持工匠精神的创业公司总能比别人走得更远。

沃尔玛的经营哲学从上到下都是围绕”人“在进行创新,无论是创业时期“农村包围城市”的市场创新,还是天天平价的经营创新,又或是员工合伙人的管理创新,都在告诉我们一个道理:商业是为人服务的,永远站在人的角度思考才是真理。

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